Trong chuyến về thăm Việt Nam vào dịp Tết Mậu Tý vừa qua, ông Dũng có buổi trò chuyện với PV VietNamNet về kinh nghiệm khởi nghiệp, cũng như vấn đề sử dụng nhân tài trong môi trường doanh nghiệp IT.
Chiến lược nhân lực giúp doanh nghiệp phát triển
|
Ông Bùi Tiến Dũng (tên Việt Nam là Dzung T. Bui), sinh ra và lớn lên tại Sài Gòn. Năm 17 tuổi, ông rời Việt Nam sang định cư tại Mỹ, bốn năm sau tốt nghiệp Thạc sỹ loại xuất sắc chuyên ngành Điện - điện tử tại ĐH Minesota - Tiểu bang Minesota - Hoa Kỳ. Sau đó làm việc tại Tập đoàn IBM trong suốt ba mươi năm cho đến nay.
Khởi nghiệp là một kỹ sư thiết kế điện tử làm việc thuần túy về kỹ thuật, tại phòng thí nghiệm Rochester của IBM. Sau một năm, nhận thấy sở thích và năng lực bản thân phù hợp với lĩnh vực bán hàng, ông Dũng đã xin chuyển qua làm về martketing và tiêu thụ sản phẩm (sales).
Từ sau đó, ông Dũng liên tục được đề bạt và đảm nhiệm những trọng trách lớn trong mảng kinh doanh sản phẩm của tập đoàn IBM, từ Phó Chủ tịch phụ trách thị trường Mỹ Latin, Tổng giám đốc Sales và Marketing châu Mỹ, Giám đốc điều hành phụ trách chuỗi cung ứng, Tổng giám đốc phụ trách giải pháp CNTT... và hiện là Phó Chủ tịch cấp cao phụ trách kiểm soát hiệu quả kinh doanh và tăng trưởng doanh số của tập đoàn IBM. |
"Mô hình doanh nghiệp tốt phải tạo điều kiện tối đa cho các nhân viên tìm ra đúng năng lực thực sự của họ và cống hiến với khả năng cao nhất mà họ có", ông Dũng nói.
Ở Việt Nam, tôi nhận thấy một thực tế là đôi khi có người quyết định học theo ngành y, kỹ sư điện tử hay công nghệ, không phải vì đam mê và mong muốn bản thân mà vì muốn có một tương lai đảm bảo về công ăn việc làm và thu nhập. Tại các doanh nghiệp cũng vậy, rất nhiều người đi làm vì "việc chọn người" chứ không phải lựa chọn những công việc yêu thích và có khả năng nhất. Điều này khiến họ làm việc không hiệu quả, hoặc đạt hiệu quả không như năng lực họ có thể cống hiến.
Cụ thể hơn về những ý trên, ông Dũng cho rằng, một môi trường doanh nghiệp tốt, cần có các chiến lược đúng đắn về nhân lực đảm bảo các yếu tố: Lựa chọn được người có năng lực làm việc cho mình. Đào tạo người tài và "giữ chân" họ.
"Chỉ nói không sẽ chẳng mang lại hiệu quả gì, tất cả phải có chiến lược cụ thể rõ ràng. Doanh nghiệp phải xây dựng nghiêm túc các tiến trình để nhận biết và tuyển dụng người có năng lực về các lĩnh vực phù hợp, cho họ các cơ hội để tăng thêm các kỹ năng và kinh nghiệm ở nhiều mảng trong khi làm việc, khiến họ nhận ra lĩnh vực có năng lực và say mê nhất. Sau đó là một chiến lược trọng dụng, đãi ngộ và giữ chân người có khả năng làm việc".
Tạo môi trường cho người tài cống hiến
Câu chuyện của ông Dũng đề cập rất nhiều đến kinh nghiệm phát triển và bồi dưỡng nhân tài trong môi trường doanh nghiệp của IBM. Một ví dụ sinh động được ông Dũng kể ra từ chính câu chuyện của bản thân:
Trong thời gian làm việc tại IBM, từ một nhân viên kỹ thuật, xin chuyển sang làm nhân viên bán hàng, ngay khi đạt được hiệu quả làm việc tốt và trình bày mục đích muốn được làm ở vị trí cao hơn, ông đã được cử đi làm việc tại Nam Mỹ và châu Âu trong 4 năm để có thêm kinh nghiệm tại nhiều thị trường khác nhau. Sau đó ông được bổ nhiệm quản lý các thị trường rộng hơn của IBM.
"Lúc đầu, tôi thường nghĩ mình là một người châu Á nhỏ bé, liệu có thể đại diện cho một tập đoàn hàng đầu như IBM để đi giao dịch và bán hàng với các đối tượng khách hàng trên khắp thế giới? Chính ban lãnh đạo công ty đã nói với tôi rằng: "Đừng băn khoăn về điều đó, hình thức bên ngoài không phải là vấn đề đối với người thực sự có năng lực".
Ông Dũng cho hay cũng từng nhận được nhiều lời mời từ các doanh nghiệp khác về làm việc cho họ, song ông vẫn quyết định ở lại chỉ vì công việc mà ông đang làm hiện tại vẫn là công việc ông ham thích. Thêm vào đó là một bộ máy làm việc ăn ý và chế độ đãi ngộ phù hợp. Những chính sách phát hiện và tạo điều kiện cho nhân tài, "giữ người tài" như thế luôn đi cùng với chiến lược bồi dưỡng họ cho những vị trí lãnh đạo tương lai.
"Môi trường doanh nghiệp phải thuận tiện cho những người có năng lực tiến lên. IBM rất chú trọng đến vấn đề này, họ luôn có kế hoạch xây dựng những người lãnh đạo tương lai (future leaders) cho hãng. Chú trọng làm sao cho những người đó có nhiều kinh nghiệm khác nhau chứ không chỉ ở một ngành chuyên môn".
Ông Dũng nói, tại IBM, đầu năm, mỗi nhân viên đều phải có các bản báo cáo về mục tiêu làm việc, xác định các công việc và hiệu quả cần đạt đến trong năm, theo đó là các kế hoạch thực hiện những mục tiêu đó. Cuối năm, họ lại làm báo cáo xác định lại các mục tiêu đã đề ra và hiệu quả công việc. Có một điểm tương đối khác biệt trong các bản kế hoạch đầu năm, đó là nhân viên buộc phải đưa ra các kế hoạch cụ thể để đạt mục tiêu, đồng thời được khuyến khích nêu lên nguyện vọng và lộ trình thăng tiến, sau bao nhiêu thời gian, sẽ vươn lên làm việc tại vị trí nào, một cách hết sức rõ ràng.
"Vì khi đó, nếu cần tìm kiếm một người đang là nhân viên lên vị trí cao hơn, ban lãnh đạo trong doanh nghiệp sẽ có rất nhiều căn cứ để xem xét và chuẩn bị các kế hoạch để bồi dưỡng cho người được chọn. Nếu một nhân viên đã đặt mục tiêu cụ thể để vươn lên một vị trí cao hơn trong lĩnh vực đang làm việc tại doanh nghiệp, nghĩa là anh ta đã chuẩn bị các yếu tố để có thể làm tốt công việc đó, hơn là một nhân viên làm tới đâu hay tới đó".
"Ở Việt Nam, một ông sếp có thể không mấy vui và khá nhạy cảm khi một nhân viên dưới quyền mình nói rằng: "Sau một năm nữa, tôi muốn làm việc ở vị trí mà sếp đang làm!" Nhưng ở các doanh nghiệp nước ngoài, điều đó được coi là một biểu hiện tốt!"
"Nhưng cuối cùng, khả năng của mỗi cá nhân vẫn là yếu tố quyết định. Hãng có thể tạo cơ hội, mở rộng cánh cửa, nhưng những cá nhân phải nhận thấy và nắm vững cơ hội... Từ chiến lược của doanh nghiệp và các yếu tố cá nhân như vậy sẽ tạo ra một môi trường thuận lợi cho người tài phát triển và cống hiến tốt nhất!" - Ông Dũng kết luận.
Không được trọng dụng, người tài trước tiên phải trách chính mình
 |
| "Rời bàn làm việc, tôi luôn nhớ mình là người Việt Nam" |
Trả lời câu hỏi của PV VietNamNet: có khi nào trong khi làm việc, ông bị cấp trên đánh giá không thỏa đáng hiệu quả công việc và năng lực bản thân so với đồng nghiệp? Rất thẳng thắn, ông Dũng nói: "Nếu bị đánh giá thiếu công bằng so với đồng nghiệp, trước tiên tôi nhận phần lỗi là thuộc về mình. Rất có thể, tôi đã không biết cách thể hiện cho cấp trên biết năng lực mà tôi thực sự có - đó là một sự yếu kém chủ quan của cá nhân tôi".
Một nguời lãnh đạo có thể không biết hết những công việc và phương pháp mà nhân viên thường ngày cống hiến cho doanh nghiệp, cũng có khi không cần biết. Thế nhưng một người nhân viên làm việc tốt mà không biết cách trình bày vấn đề, hoặc chứng tỏ năng lực của mình trước bộ máy, nghĩa là anh ta kém, dù có thể các kỹ năng này không thuộc về chuyên môn.
Ông Dũng nói rằng, ông nhận thấy rất nhiều bạn trẻ Việt Nam hiện nay yếu về kỹ năng mềm (soft skill), đó là khả năng thương thuyết, khả năng trình bày vấn đề, làm việc nhóm... Trong khi hoàn toàn có thể tự trang bị các kỹ năng này cho bản thân bằng nhiều cách.
"Trong quá trình khởi nghiệp của một người trẻ, yếu tố may mắn có tồn tại, cho dù ở môi trường doanh nghiệp có đội ngũ lãnh đạo sáng suốt nhất chăng nữa. Tôi thì cho rằng, bản thân chúng ta phải tạo ra may mắn chứ không thể ngồi chờ nó".
"Mục tiêu" thiếu "kế hoạch", sẽ chỉ là "mơ ước"
"Tôi vẫn thường có bốn lời khuyên cho các nhân viên trẻ của mình" - ông Dũng nói - "Để thành công và luôn thăng tiến trong công việc, thứ nhất, phải luôn đặt hiệu quả công việc lên hàng đầu. Nói gì thì nói, đây vẫn là thước đo trực tiếp nhất về năng lực của mỗi người. Hãy luôn làm tốt công việc chuyên môn chính mà anh được giao và tạo ra giá trị cao nhất có thể.
Thứ hai, phải có mục tiêu rõ ràng cho con đường sự nghiệp của mình, và sau đó, có một lộ trình rõ ràng cho mục tiêu đó. Đấy là những kế hoạch cụ thể được chuẩn bị để hoàn thành các mục tiêu chia nhỏ theo từng giai đoạn chẳng hạn. Nếu không có kế hoạch cụ thể, mục tiêu sẽ chỉ là mơ ước khó có thể thành hiện thực.
Thứ ba, là luôn tìm cách bổ sung và hoàn thiện các kỹ năng cho bản thân. Kể cả trong lĩnh vực chuyên môn hay các kỹ năng cần thiết như ngoại ngữ, các kỹ năng mềm... Thực tế là tôi nhận thấy một nhân viên giỏi về chuyên môn của tôi đã không thăng tiến nhanh bằng một nhân viên khá về chuyên môn, nhưng có thêm các kỹ năng mềm tương đối tốt.
Thứ tư, là không ngừng xây dựng các mối quan hệ với những người có khả năng ảnh hưởng đến công việc của mình. Bao gồm cả những người trong nội bộ doanh nghiệp, sếp, các đồng nghiệp ngang hàng hay bộ máy dưới quyền, và cả những mối quan hệ bên ngoài.
Theo ông Dũng, với các bạn trẻ chưa ra trường, việc sẽ được làm những công việc mình đam mê và giữ được sự say mê đó là rất quan trọng. Khi nghe ở Việt Nam có nhiều bạn sinh viên CNTT than phiền rằng, do trình độ nền IT nước nhà phát triển chưa theo kịp các nước tiên tiến, quá trình học trong trường ĐH, các bạn không có điều kiện nhìn thấy các kiến thức được học áp dụng vào thực tế trước mắt như thế nào khiến nhiều người cảm thấy xa vời, mất đi niềm đam mê. Ông Dũng cho rằng điều này có thể khắc phục bằng nhiều cách, kể cả việc học hỏi qua mạng, hay thậm chí tìm cách đi ra các thị trường phát triển hơn để học hỏi, sau đó quay về nước làm việc.
"Các bạn trẻ hãy kiên nhẫn theo đuổi mục tiêu của mình, các bạn còn tương lai, không nên quá nóng vội. Tiếp đó, không ngừng tự bổ sung các kỹ năng của mình. Chỉ có không ngừng tự tăng giá trị của bản thân, chúng ta mới nhìn thấy những cơ hội mới. Một điều nữa cũng rất quan trọng là việc tạo ra và linh hoạt nắm bắt các cơ hội tốt cho sự nghiệp bản thân".